Intervista di Marco Petronelli a Carolina Benaglio

Ci sono percorsi professionali che iniziano in punta di piedi e poi lasciano tracce profonde.

Ricordo bene quando Marco Petronelli è entrato in MYR Consulting come stagista. Era uno di quei momenti in cui non sai ancora esattamente cosa diventerà quella collaborazione, ma percepisci subito che c’è qualcosa di diverso: curiosità autentica, voglia di capire, capacità di andare oltre il “compito assegnato”.

Nel tempo, Marco non si è limitato a fare esperienza: ha contribuito, ha osservato, fatto domande, portato riflessioni. E, soprattutto, ha iniziato a leggere il rischio per quello che è davvero: non solo processi e numeri, ma persone, decisioni, comportamenti.

Poi, come è naturale, i percorsi evolvono. Oggi Marco ha costruito il suo ruolo altrove, fuori da MYR. Ma ci sono relazioni professionali che non si interrompono: evolvono.

Continuiamo infatti a collaborare e, oggi, questo scambio ha un valore ancora più forte, perché quando lo sguardo di chi è cresciuto “dentro” incontra l’esperienza maturata “fuori”, si crea una prospettiva più ampia, più concreta, più reale.

Ed è esattamente da qui che nasce questa intervista.

Marco si è laureato in Gestione d’impresa con un focus sulla Finanza Aziendale e la sua tesi unisce tre aspetti fortemente interconnessi: la formazione come leva strategica per lo sviluppo dell’impresa, la gestione del rischio umano e le risorse che le aziende possono avere a disposizione.

Per la sua tesi, Marco mi ha chiesto un contributo per lui importante: la possibilità di intervistarmi in riferimento agli aspetti umani del rischio e di inserire l’intervista nella tesi stessa, come conclusione del suo lavoro di analisi.

E come potevo rifiutare un simile onore!!!

In fondo, è anche questo il cuore del mio lavoro: aiutare le organizzazioni e le persone a spostare il focus dal rischio come evento al rischio come comportamento. Perché i people risks non si gestiscono con procedure perfette, ma con persone consapevoli.

Questa conversazione è quindi più di un’intervista: è la dimostrazione concreta che quando si investe davvero sulle persone — anche in una fase iniziale come uno stage — si attivano traiettorie che continuano a generare valore nel tempo, dentro e fuori l’azienda.

Ed è proprio lì che il Risk Management smette di essere solo controllo e diventa cultura.

Eccovi quindi l’intervista integrale.

 

Domanda 1. – Nel corso della sua esperienza come Risk Manager, come definirebbe oggi il concetto di Human Risk? In che modo questa definizione è cambiata nel tempo, anche in relazione ai mutamenti organizzativi e culturali delle imprese italiane?

Oggi parlare di Human Risk significa riconoscere che il rischio non nasce solo dai processi o dai sistemi, ma dalle persone, dalle loro decisioni, dai comportamenti e dalle dinamiche relazionali che si sviluppano dentro l’organizzazione. Non è più il vecchio “errore umano”, ma qualcosa di molto più profondo: è il modo in cui la componente umana interagisce con il contesto, con la cultura e con la pressione organizzativa.

Il rischio umano, oggi, comprende decisioni affrettate, bias cognitivi, leadership disfunzionali, scarsa comunicazione interna o modelli di incentivazione che spingono nella direzione sbagliata. In sostanza, è tutto ciò che riguarda la vulnerabilità del sistema quando le persone – e la loro percezione del rischio – non sono allineate ai valori e agli obiettivi aziendali.

Se guardo indietro, posso dire che la definizione è cambiata molto. All’inizio, il rischio umano era visto quasi come una colpa individuale: qualcuno che sbagliava e quindi andava formato o controllato meglio. Oggi, invece, lo leggiamo come un indicatore della maturità culturale dell’organizzazione. Quando un’azienda sa riconoscere e gestire le proprie vulnerabilità umane, ha già fatto un passo verso una cultura del rischio più evoluta.

Negli ultimi anni, anche in Italia, ho visto tre grandi cambiamenti.

1. Dalla colpa al contesto: non si parla più solo di errore, ma di contesto che lo genera; l’attenzione si è spostata dalle persone ai sistemi, dalle punizioni alle soluzioni.

2. Dalla compliance alla cultura: la gestione del rischio non è più solo un insieme di regole, ma un modo di pensare e agire; la cultura del rischio è diventata parte integrante della cultura d’impresa, anche se c’è ancora molto da fare, soprattutto nelle PMI.

3. Dalla persona come rischio alla persona come risorsa: oggi sappiamo che la vera forza del sistema sta nelle persone consapevoli, formate e responsabilizzate; le persone non sono l’anello debole, ma il fattore chiave per la resilienza aziendale.

Lo Human Risk, quindi, non si elimina, si governa. E per farlo servono consapevolezza, formazione e una leadership che sappia leggere le persone, non solo i numeri. Perché, alla fine, la differenza sta sempre lì: in come le persone pensano, decidono e si comportano.

 

Domanda 2. – Lei ha più volte sottolineato l’importanza di un approccio human-centered al Risk Management. Quali sono, secondo lei, gli elementi fondamentali per tradurre questa filosofia in azioni concrete e misurabili nelle organizzazioni?

L’approccio human-centered non è uno slogan, è una scelta strategica. Significa riportare le persone al centro del sistema di gestione del rischio, non come destinatari passivi di regole e procedure, ma come protagonisti attivi della cultura del rischio.

Tradurre questa filosofia in pratica richiede un metodo integrato, perché la cultura non si costruisce con un corso e nemmeno con un regolamento: si costruisce nel tempo, attraverso coerenza, ascolto e leadership. Nel mio lavoro parlo spesso di ERM integrato con la dimensione umana, perché solo collegando i rischi di business ai comportamenti organizzativi possiamo renderli davvero misurabili.

Ci sono quattro elementi che considero fondamentali.

1. Allineamento strategico => Ogni impresa deve partire da un principio: il risk management non è un esercizio tecnico, ma un modo per sostenere il raggiungimento degli obiettivi. Collegare i rischi alle strategie aziendali aiuta le persone a capire perché certe regole o comportamenti sono importanti, non solo cosa devono fare.

2. Comunicazione interna efficace => Non si può pretendere consapevolezza se non si comunica in modo chiaro, coerente e continuo. La comunicazione sul rischio non è fatta di report, ma di messaggi comprensibili, storytelling aziendale, momenti di confronto. È così che si trasforma un rischio da “tema tecnico” a “tema condiviso”.

3. Formazione ed empowerment => Formare non significa trasferire conoscenze, ma allenare la percezione del rischio. L’obiettivo è rendere le persone capaci di leggere i segnali deboli, di prendere decisioni consapevoli e di sentirsi parte del sistema di protezione aziendale. Quando questo accade, l’organizzazione diventa più intelligente e reattiva.

4. Misurazione e feedback continuo => Non si può migliorare ciò che non si misura. Oggi abbiamo strumenti per monitorare non solo indicatori di rischio “hard”, ma anche elementi culturali e comportamentali: clima interno, coerenza dei comportamenti, efficacia della comunicazione, percezione del rischio. Sono dati preziosi per capire se la cultura sta evolvendo nella direzione giusta.

In sintesi, un approccio human-centered al Risk Management è quello che integra persone, processi e obiettivi in un sistema coerente e vivo. Non si tratta di “fare cultura del rischio” come se fosse un progetto parallelo, ma di rendere la cultura del rischio parte integrante del modo in cui l’azienda pensa, comunica e decide ogni giorno.

 

Domanda 3. – Quanto ritiene che la formazione influisca sulla mitigazione del rischio umano? Può citare esempi o esperienze in cui un intervento formativo ben progettato ha effettivamente ridotto l’incidenza di errori, incidenti o inefficienze?

La formazione, se ben progettata, è una delle leve più potenti per mitigare il rischio umano. Ma solo se la intendiamo nel modo giusto: non come trasmissione di contenuti, bensì come esperienza di consapevolezza e cambiamento comportamentale. La formazione efficace agisce a monte del rischio, sul modo in cui le persone percepiscono, interpretano e reagiscono alle situazioni critiche.

Spesso il rischio umano non nasce dalla mancanza di conoscenza, ma dalla mancata percezione del rischio, dalla routine, dalla pressione o da dinamiche di gruppo che spingono verso comportamenti non allineati. Ecco perché un intervento formativo mirato, se costruito sui reali bisogni dell’organizzazione, può cambiare radicalmente gli esiti.

Posso citare diversi esempi:

· In un’azienda manifatturiera abbiamo lavorato sulla riduzione degli incidenti legati a comportamenti non sicuri. L’intervento non è stato tecnico, ma centrato su percezione del rischio, comunicazione e responsabilità condivisa. Dopo sei mesi, gli indicatori di quasi-incidenti si erano ridotti del 40%, ma il dato più interessante era un altro: il numero di segnalazioni spontanee da parte dei lavoratori era aumentato. Questo significa che era cambiato il mindset, non solo la procedura.

· In una PMI del settore servizi, invece, abbiamo affrontato il tema del rischio reputazionale interno: errori di comunicazione, gestione inadeguata delle relazioni con i clienti, mancanza di allineamento tra uffici. Abbiamo lavorato con percorsi di formazione esperienziale e sessioni di risk dialogue tra team. Nel giro di pochi mesi si è visto un miglioramento misurabile nei tempi di risposta, nella qualità delle decisioni e nel livello di collaborazione. L’effetto è stato una riduzione concreta dei reclami e delle inefficienze operative.

In entrambi i casi, la chiave non è stata la “formazione sul rischio” in senso tradizionale, ma la formazione alla consapevolezza del rischio. Quando le persone comprendono perché un comportamento è rischioso e come le loro scelte impattano sull’intero sistema, iniziano a correggersi spontaneamente.

Per questo dico sempre che la formazione è una leva di mitigazione solo se è integrata al modello ERM, collegata agli obiettivi organizzativi, costruita sui comportamenti reali e osservabili e seguita da momenti di feedback e rinforzo. La formazione non elimina l’errore umano, ma ne riduce la probabilità e ne limita le conseguenze. In altre parole, trasforma il rischio in apprendimento e l’apprendimento in cultura.

 

Domanda 4. – In che misura ritiene che la formazione finanziata tramite i Fondi Interprofessionali possa rappresentare una risorsa strategica per la gestione del rischio umano, in particolare nelle PMI?

Credo che la formazione finanziata, se utilizzata in modo strategico, sia una leva straordinaria per la mitigazione del rischio umano, soprattutto nelle PMI, dove spesso le risorse dedicate alla formazione sono limitate e la priorità è “il quotidiano”.

Il problema è che molte aziende vedono i Fondi Interprofessionali come un’opportunità tattica — un modo per “non perdere il contributo obbligatorio” — invece di considerarli uno strumento di politica del rischio e di sviluppo organizzativo. Eppure, se integrati con una visione di Enterprise Risk Management, i Fondi possono diventare il motore di una trasformazione culturale vera.

Faccio tre considerazioni concrete.

1. Accesso alla formazione strategica => I Fondi permettono alle PMI di accedere a percorsi formativi che, altrimenti, sarebbero economicamente impegnativi. Se il piano formativo viene costruito partendo da un’analisi dei people risks, la formazione finanziata diventa parte del piano di mitigazione, non un’attività separata.

2. Sviluppo della cultura del rischio => Attraverso i Fondi è possibile progettare percorsi continui di sensibilizzazione, affiancamento e sviluppo manageriale. In molte PMI con cui ho lavorato, la formazione finanziata è stata il primo passo per far comprendere che la gestione del rischio non è un obbligo normativo, ma un vantaggio competitivo. È così che nasce la risk awareness diffusa: un concetto che non si può imporre, ma si può far crescere con costanza e metodo.

3. Rafforzamento della leadership e del capitale umano => Gli interventi finanziati che coinvolgono i manager, non solo i dipendenti operativi, sono spesso quelli con l’impatto maggiore. Quando la leadership comprende come i propri comportamenti influenzano la percezione del rischio e la qualità delle decisioni, il cambiamento diventa sistemico. E questo, di fatto, riduce l’esposizione complessiva dell’impresa.

Il mio consiglio alle PMI è quindi quello di smettere di “compilare bandi” e iniziare a pianificare la formazione come investimento nel capitale di rischio umano: un asset che genera ritorno in termini di resilienza, reputazione e continuità.

 

Domanda 5. – Secondo la sua esperienza, quali competenze trasversali (soft skills) risultano oggi più decisive nella prevenzione del rischio umano? E come si può strutturare la formazione per favorirne l’acquisizione?

Le competenze trasversali sono oggi il vero fattore di resilienza di un’organizzazione. Non basta avere procedure, controlli o sistemi sofisticati: il rischio umano passa attraverso decisioni, percezioni e comportamenti.

Dalla mia esperienza, le soft skills più decisive sono le seguenti:

1. Consapevolezza di sé e gestione delle emozioni => Saper riconoscere le proprie reazioni, sia in momenti di stress che non, permette di ridurre decisioni affrettate o errori dettati da pressione e contesto.

2. Capacità di comunicazione e ascolto attivo => Gran parte dei rischi nascono da incomprensioni, mancanza di feedback o informazioni distorte. Saper comunicare chiaramente e ascoltare i segnali deboli riduce significativamente l’incidenza di incidenti o inefficienze.

3. Pensiero critico e problem solving => Essere in grado di analizzare situazioni complesse, identificare alternative e valutare rischi e impatti è fondamentale, soprattutto nei processi decisionali quotidiani.

4. Collaborazione e gestione dei conflitti => I rischi emergono spesso nelle interazioni tra persone o tra team. Saper lavorare insieme, negoziare e gestire tensioni diminuisce gli errori sistemici e le inefficienze organizzative.

5. Responsabilità e proattività => La cultura del rischio cresce quando ogni persona si sente responsabile dei propri comportamenti e capace di agire prima che un piccolo errore diventi un incidente.

Per sviluppare efficacemente queste competenze, la formazione deve essere pratica, integrata e continua. Percorsi esperienziali come giochi di ruolo, simulazioni o l’analisi di casi reali permettono alle persone di affrontare situazioni critiche in un ambiente sicuro, sperimentando le proprie reazioni e allenando la consapevolezza dei rischi.

È importante che la formazione sia modulare e integrata, alternando momenti teorici a laboratori pratici e spazi di riflessione individuale e di gruppo, in modo che l’apprendimento diventi concreto e facilmente trasferibile nella quotidianità lavorativa. Accanto a questo anche offrire feedback personalizzati aiuta a consolidare i comportamenti corretti e a correggere quelli potenzialmente rischiosi.

La dimensione comportamentale non è un optional: è il cuore della risk culture. Formare le persone alle soft skills significa non solo ridurre il rischio umano, ma creare un’organizzazione più consapevole, collaborativa e resiliente, dove il rischio diventa gestibile prima ancora di materializzarsi.

 

Domanda 6. – Quali sono le principali resistenze culturali o organizzative che le PMI incontrano nell’adozione di sistemi strutturati di Risk Management? E in che modo la formazione può contribuire a superarle?

Le PMI italiane affrontano spesso barriere culturali e organizzative significative quando si parla di implementare un Risk Management strutturato. Dalla mia esperienza, le principali sono tre.

1. Carenza di consapevolezza => In molte PMI, il rischio è percepito come un tema tecnico o normativo, distante dalla gestione quotidiana del business. Le persone non vedono il valore strategico di un sistema di gestione dei rischi e tendono a sottovalutare comportamenti o pratiche che, a lungo termine, possono generare perdite significative.

2. Risorse limitate => Tempo, budget e personale dedicato al Risk Management sono spesso ridotti. Questo porta le aziende a concentrarsi sul “fare per obbligo” piuttosto che sul “fare per migliorare”, con conseguenze sull’efficacia dei sistemi implementati.

3. Leadership non formata o poco coinvolta => Senza il supporto convinto dei vertici, qualsiasi iniziativa di Risk Management resta marginale. La cultura del rischio fatica a radicarsi se i leader non comprendono pienamente l’impatto delle decisioni sui rischi umani e organizzativi.

La formazione può giocare un ruolo decisivo nel superare queste barriere.

• Fa crescere la consapevolezza: percorsi formativi mirati aiutano imprenditori, manager e dipendenti a capire perché il Risk Management è strategico, trasformando la percezione del rischio da obbligo normativo a leva di competitività.
• Serve per ottimizzare le risorse: la formazione può insegnare a usare strumenti e metodologie efficienti, riducendo il carico operativo e dimostrando che anche con risorse limitate si possono ottenere risultati concreti.
• Aiuta a sviluppare leadership e comportamenti proattivi: percorsi specifici, workshop esperienziali e confronto attivo permettono ai vertici di diventare modelli attivi di gestione del rischio, favorendo l’adozione diffusa di pratiche corrette e la creazione di una vera cultura aziendale.

Così la formazione non è solo un “supporto operativo”: è la leva principale per superare resistenze culturali e organizzative, trasformando la gestione del rischio da compito tecnico a elemento integrato del business quotidiano.

 

Domanda 7. – In base alla sua esperienza, esiste una correlazione tra il livello di maturità nella gestione del rischio e la qualità della leadership aziendale? Che ruolo gioca la formazione dei leader o dei titolari d’impresa in questo equilibrio?

Assolutamente sì, esiste una correlazione molto stretta. Nelle organizzazioni in cui la leadership è consapevole, formata e proattiva, il livello di maturità del Risk Management tende a essere molto più elevato. Questo perché la cultura del rischio non può crescere dal basso se i vertici non incarnano i comportamenti attesi: i leader sono il punto di riferimento e il modello per tutti i collaboratori e la loro capacità di prendere decisioni consapevoli influenza direttamente la gestione dei rischi umani e organizzativi.

La formazione dei leader o dei titolari d’impresa gioca un ruolo centrale in questo equilibrio perché allinea consapevolezza e strategia, rafforza comportamenti e credibilità, favorisce la diffusione della cultura del rischio.

In sostanza, la maturità del Risk Management nasce e cresce dal livello più alto dell’organizzazione. La formazione dei leader non è solo un investimento individuale, ma una leva strategica per l’intera impresa, capace di trasformare la cultura del rischio da concetto teorico a pratica quotidiana concreta.

 

Domanda 8. – Qual è, secondo lei, l’impatto delle politiche e delle direttive europee — come la European Skills Agenda o il Fondo Sociale Europeo Plus — sul modo in cui le imprese italiane percepiscono e gestiscono la formazione?

Le politiche e le direttive europee stanno cambiando gradualmente il modo in cui le imprese italiane guardano alla formazione. Fino a pochi anni fa, in molte PMI la formazione era percepita principalmente come un obbligo o un costo. Oggi, strumenti come la European Skills Agenda e il Fondo Sociale Europeo Plus stanno spostando l’attenzione verso la formazione come investimento strategico, collegato alla competitività, alla resilienza e alla gestione del rischio umano.

Sebbene ci sia ancora molto lavoro da fare, possiamo dire che le politiche europee stanno aiutando le imprese italiane a trasformare la formazione in un elemento integrato della gestione strategica del rischio umano. Non è un cambiamento immediato né uniforme, ma chi sa coglierlo riesce a creare un vantaggio competitivo significativo, perché collega competenze, cultura aziendale e gestione dei rischi in modo organico e sostenibile.

 

Domanda 9. – Come immagina il futuro della professione del Risk Manager in Italia e in Europa, con particolare riferimento alla gestione del rischio umano? Pensa che il ruolo del Risk Manager tenderà sempre più verso la formazione e la cultura organizzativa?

Il futuro della professione di Risk Manager, sia in Italia che in Europa, sarà sempre più legato alla dimensione umana del rischio. Negli ultimi anni abbiamo visto come la tecnologia e i sistemi di controllo siano indispensabili, ma non sufficienti: il vero fattore critico resta la consapevolezza e il comportamento delle persone.

Credo che il ruolo del Risk Manager si evolverà verso tre direttrici principali.

1. Human-centered Risk Management: non si tratterà più solo di identificare e quantificare i rischi, ma di interpretare i comportamenti e le dinamiche organizzative, individuando segnali deboli che possano anticipare problemi e incidenti.

2. Formazione e cultura organizzativa: la gestione dei people risks richiede interventi sistematici di formazione e sviluppo della leadership. Il Risk Manager diventerà un vero driver della cultura del rischio, capace di creare ambienti in cui le persone comprendono il loro ruolo nella mitigazione dei rischi e agiscono di conseguenza.

3. Integrazione con la strategia e le policy aziendali: sempre più spesso, la funzione di Risk Management sarà integrata nelle decisioni strategiche, diventando un partner dei vertici aziendali. In questo contesto, la capacità di tradurre i dati di rischio in comportamenti concreti e politiche aziendali diventerà fondamentale.

In prospettiva, immagino quindi un Risk Manager che sia meno tecnico e più culturale, un professionista capace di leggere i segnali organizzativi, di favorire la formazione mirata e di contribuire a costruire una cultura del rischio sostenibile. Chi saprà combinare competenze analitiche, leadership e sviluppo delle persone sarà il Risk Manager del futuro, in grado di trasformare il rischio umano da criticità a leva strategica.

 

Domanda 10. – Se dovesse lanciare un messaggio alle PMI italiane riguardo alla gestione del rischio umano, quale sarebbe la sua “regola d’oro” o il principio guida che non dovrebbe mai mancare?

La mia regola d’oro sarebbe semplice, ma fondamentale: “Metti le persone al centro, non come problema, ma come leva di resilienza.”

Ogni rischio umano nasce da comportamenti, decisioni e dinamiche interne all’organizzazione. Se le persone sono consapevoli, formate e responsabilizzate, i rischi diminuiscono e la cultura del rischio cresce. Non esistono procedure perfette o sistemi infallibili: la differenza tra un rischio gestito e un rischio esploso passa sempre dalle persone.

Quindi il messaggio alle PMI è chiaro: investite nella consapevolezza, nella formazione e nella leadership, perché è lì che si costruisce la vera protezione e la sostenibilità del business.

Se c’è una cosa che questa conversazione conferma, è che il rischio umano non è mai un tema “tecnico”. È sempre, inevitabilmente, un tema di persone.

Le domande di Marco e le mie risposte lo raccontano bene: dietro ogni errore, ogni inefficienza, ogni incidente mancato o esploso, ci sono percezioni, decisioni, contesti. E soprattutto, c’è un livello più o meno evoluto di consapevolezza.

È qui che si gioca la vera partita.

Perché puoi avere modelli, procedure, controlli… ma se le persone non sono allenate a leggere il rischio, a riconoscerlo, a gestirlo nel quotidiano, quel sistema prima o poi mostra le sue fragilità.

Allo stesso tempo, quando questa consapevolezza cresce — quando diventa diffusa, concreta, agita — succede qualcosa di diverso: il rischio smette di essere solo qualcosa da evitare e diventa qualcosa da governare.

Ed è esattamente questa la direzione verso cui, ogni giorno, accompagno le aziende: integrare i people risks nella strategia, trasformare la formazione in leva di mitigazione, aiutare le persone a diventare parte attiva della resilienza organizzativa.

Se dovessi lasciare una riflessione finale, direi questo: non esistono organizzazioni davvero solide senza persone consapevoli. Il resto — strumenti, modelli, framework — viene dopo.