Il rischio più grande non è che le persone se ne vadano. E’ che restino senza esserci davvero.

Ci preoccupiamo del turnover, misuriamo l’assenteismo, monitoriamo l’engagement cerchiamo di attrarre talenti e di trattenere le competenze migliori. Tutto giusto.

Ma c’è un rischio molto più silenzioso e forse proprio per questo più difficile da intercettare:

• le persone che restano, ma hanno smesso di esserci davvero.

Continuano a venire al lavoro, fanno ciò che devono fare, rispettano le procedure, raggiungono, magari, gli obiettivi minimi, non creano problemi, ma

• hanno smesso di fare domande;
• di proporre;
• di segnalare ciò che non funziona;
• di assumersi una responsabilità che vada oltre il perimetro stretto del proprio ruolo

e spesso l’organizzazione se ne accorge troppo tardi…

 

Una riflessione nata dalla lettura di Seth Godin

Qualche mese fa ho riletto con maggiore attenzione “Il canto del significato” di Seth Godin.

Un libro che parla di lavoro, leadership e organizzazioni, ma soprattutto pone una questione che considero sempre più rilevante:

• che cosa succede quando il lavoro perde significato per le persone che lo svolgono?

Godin mette in discussione un modello organizzativo fondato prevalentemente sul controllo e sull’idea che le persone siano semplicemente risorse da utilizzare.

La sua proposta è diversa: costruire organizzazioni capaci di coinvolgere, responsabilizzare e dare fiducia alle persone attraverso la condivisione del significato, o meglio del fare qualcosa che abbia significato, che sia significativo.

Una riflessione che, da Risk Manager, mi ha portato a pormi una domanda:

• e se la perdita di significato fosse anche un rischio organizzativo?

Non soltanto un problema di HR, non soltanto una questione di engagement, ma un vero e proprio People Risk.

 

Quando il problema non è che le persone se ne vadano

Il turnover è visibile.

Quando una persona lascia l’azienda possiamo misurare molte cose: il costo della sostituzione, il tempo necessario per inserire una nuova risorsa, la perdita di competenze, l’impatto sulla continuità operativa e, in alcuni casi, anche sul valore aziendale.

Ed è proprio da questa consapevolezza che, insieme allo Studio Attuariale Visintin & Associati – SAVA Srl, abbiamo lavorato allo sviluppo di un tool dedicato alla lettura quantitativa del turnover in chiave People Risk.

L’obiettivo è andare oltre la semplice percentuale, perché il turnover non è soltanto una metrica HR: può essere un indicatore di rischio organizzativo.

Questo percorso di riflessione e ricerca è stato sviluppato anche attraverso due articoli pubblicati su RM News, il magazine di ANRA:

• nel n. 104 è stato affrontato il tema del turnover e dei People Risks attraverso una lettura integrata tra psicologia organizzativa ed Enterprise Risk Management;
• nel n. 105 si è andati oltre, approfondendo la possibilità di misurare il turnover e di tradurne gli effetti in informazioni utili per la gestione del rischio.

Abbiamo poi ripreso e approfondito entrambi i temi anche sul blog di MYR:

👉 People Risks, turnover e psicologia organizzativa: verso una misurazione integrata nell’ERM

👉 People Risks: misurare il turnover per proteggere valore, competenze e continuità aziendale

Nel primo approfondimento si può trovare una lettura del turnover non soltanto come indicatore HR, ma come possibile segnale di deterioramento del capitale relazionale e organizzativo.

Nel secondo viene analizzata la possibilità di trasformare questo fenomeno in un’informazione quantitativa utile per la gestione dei People Risks, così da iniziare a comprenderlo e, almeno in parte, governarlo.

• Ma cosa succede quando una persona resta e, lentamente, si disconnette?

Questo fenomeno è molto più difficile da intercettare, perché la persona è ancora lì, il suo nome è ancora nell’organigramma, il suo badge continua a timbrare l’ingresso. Tuttavia, qualcosa è cambiato: magari non propone più idee perché ha imparato che non verranno ascoltate, non segnala un problema perché «tanto non cambia niente», non si assume una responsabilità ulteriore perché ogni iniziativa viene sottoposta a controllo, non mette in discussione una decisione perché ha capito che è più sicuro adeguarsi e, poco alla volta, fa semplicemente ciò che deve fare. Niente di più.

 

Il rischio si costruisce lentamente

E’ da qui che, secondo me, dobbiamo cambiare prospettiva.

Siamo abituati a cercare il rischio nel momento in cui accade qualcosa: un errore, una crisi, una dimissione improvvisa, un conflitto, un problema che esplode.

Ma molti rischi non iniziano così: si costruiscono lentamente.

Una persona smette di parlare. Un’altra smette di proporre. Qualcuno impara che è meglio non prendere iniziative. Un manager aumenta i controlli perché non si fida. Le persone, sentendosi sempre meno responsabili, aspettano istruzioni. Il manager, vedendo poca iniziativa, aumenta ulteriormente il controllo. E il ciclo continua.

Perdita di significato. Disconnessione. Minore iniziativa. Minore responsabilità. Maggiore controllo. Minore fiducia.

Fino a quando tutto questo diventa normale. E forse è proprio questa la parte più pericolosa:

quando smettiamo di considerare anomalo ciò che, lentamente, è diventato normale.

 

I People Risks non sono sempre nelle persone

Questo, per me, è un punto fondamentale.

Quando parliamo di People Risks rischiamo spesso di guardare soltanto alle persone, alle loro competenze, ai loro comportamenti, alla loro motivazione, alla loro capacità di adattarsi.

Ma dovremmo porci anche un’altra domanda:

• che cosa sta facendo l’organizzazione affinché le persone smettano di contribuire davvero?

Certo, una persona può scegliere di disimpegnarsi, ma anche l’organizzazione può creare, nel tempo, le condizioni che favoriscono quel disimpegno.

Attraverso un eccesso di controllo, una scarsa fiducia, l’assenza di autonomia, la mancata valorizzazione delle competenze, la paura dell’errore, l’impossibilità di incidere sulle decisioni, la sensazione che il proprio contributo non faccia alcuna differenza, ecc.

Allora forse dovremmo smettere di chiederci cosa non funziona nelle nostre persone e iniziare a chiederci:

• che cosa non funziona nel sistema in cui chiediamo alle persone di lavorare?

 

Significato non significa semplicemente motivazione

Credo sia importante fare una distinzione.

Non stiamo parlando di rendere tutti felici al lavoro e nemmeno di organizzare qualche iniziativa per aumentare l’engagement.

Il significato è qualcosa di più profondo.

Ha a che fare con la possibilità di capire perché il mio lavoro conta, quale impatto produce, dove posso contribuire, quale responsabilità mi viene affidata, se le mie competenze vengono riconosciute, se posso essere parte attiva di qualcosa.

Una persona può essere ben pagata e profondamente disconnessa.

Può essere soddisfatta di alcuni aspetti del proprio lavoro e, allo stesso tempo, aver smesso di credere che il suo contributo possa fare una differenza.

Ed è qui che, a mio avviso, il tema diventa interessante anche per il Risk Management.

Un’organizzazione composta da persone che fanno soltanto ciò che viene chiesto può forse funzionare.

• Ma quanto è resiliente?

Quanto è capace di intercettare un problema prima che diventi una crisi? Quanto è capace di adattarsi? Di innovare? Di affrontare l’imprevisto?

 

Un rischio difficile da mettere in una matrice

Non è semplice inserire la “perdita di significato” in un registro dei rischi. Non esiste un indicatore unico e probabilmente sarebbe un errore cercarne uno.

In ogni caso, possiamo osservare dei segnali.

Ad esempio:

• diminuzione delle proposte e delle iniziative;
• riduzione della partecipazione reale alle riunioni;
• crescita dell’atteggiamento “non è un mio problema”;
• dipendenza crescente dalle decisioni del manager;
• minore propensione a segnalare criticità;
• aumento del conformismo;
• riduzione della collaborazione spontanea;
• turnover dei profili più proattivi.

Forse il punto non è trovare subito il KPI perfetto.

Il primo passo è iniziare a considerare questi segnali per quello che possono essere: indicatori di una possibile vulnerabilità organizzativa.

 

La domanda che mi porto dietro

Dopo aver letto “Il canto del significato”, la domanda che continuo a farmi è questa:

• quanto capitale umano stiamo perdendo senza che nessuno abbia ancora lasciato l’azienda?

Perché quando una persona si dimette, ce ne accorgiamo, ma quando smette di contribuire davvero, molto meno.

Ed è qui che dovremmo imparare a guardare meglio.

Non soltanto ai rischi che esplodono, ma soprattutto a quelli che crescono lentamente, in silenzio, finché diventano così normali da non riuscire più a vederli.

Perché il rischio più grande, forse, non è che le persone se ne vadano. È che restino senza esserci davvero.

 

PS: immagine di copertina creata con l’AI ;-).