People Risks: misurare il turnover per proteggere valore, competenze e continuità aziendale

Nel precedente articolo, che potete trovare sempre qui sul blog di MYR, abbiamo introdotto il turnover non solo come indicatore HR, ma come segnale sistemico di deterioramento del capitale relazionale e organizzativo. Il presente contributo intende trasporre tale segnale su un piano quantitativo, introducendo probabilità, costi e leve di mitigazione. Dalla perdita di competenze chiave alla crisi dell’engagement (i così detti People Risks) , generano infatti impatti operativi, strategici e reputazionali che minano direttamente la continuità dei processi organizzativi. Intercettare tempestivamente queste criticità è dunque essenziale per salvaguardare la qualità delle decisioni e garantire all’organizzazione la capacità di perseguire la propria strategia.

Da qui nasce l’esigenza di analizzare il turnover in tutte le sue componenti e non trattarlo come un unico dato: una parte del turnover, infatti, può essere considerata fisiologica, legata al normale ricambio organizzativo o a scelte aziendali deliberate; un’altra componente è demografica, connessa a pensionamenti o uscite prevedibili e quindi, almeno in parte, pianificabile e prevedibile. La componente più critica, invece, è quella inattesa, in particolare per ruoli strategici, competenze rare o aree in cui la sostituzione richiede tempi lunghi; il poter fornire una quantificazione dell’impatto è un aspetto di estrema importanza e valore aggiunto per il Risk Management.

 

Dal tasso aggregato alla probabilità attesa

Il turnover viene usualmente misurato come rapporto tra le uscite registrate e l’organico medio in un determinato periodo. Si tratta di una metrica utile, ma inevitabilmente parziale: un tasso contenuto può nascondere concentrazioni critiche in specifiche funzioni, mentre un tasso apparentemente più elevato può risultare meno rischioso, se riferito a profili facilmente sostituibili o a uscite già pianificate.

In ottica ERM, il dato aggregato deve essere scomposto e interpretato in funzione della natura delle uscite, delle aree coinvolte e della rilevanza organizzativa dei profili interessati. L’obiettivo non è prevedere il comportamento del singolo lavoratore né classificare le persone in categorie rigide, ma stimare una probabilità di uscita aggregata per cluster, ruolo, area, anzianità o livello professionale. In questo modo il turnover diventa una variabile di rischio osservabile, misurabile e collegabile agli impatti aziendali.

Per costruire questa lettura, la base dati può includere anzianità di servizio, livello o funzione, assenze o straordinari, mobilità interna, performance evaluation o retribuzione e, in una seconda fase e se disponibili, possono essere integrate variabili più qualitative, come engagement, clima aziendale, senso di appartenenza, leadership ed equilibrio vita-lavoro. La qualità del dato e data preparation rimangono il passaggio che trasforma questi dati (più o meno frammentati) in informazioni utilizzabili a supporto delle decisioni, ricordando che valori mancanti, codifiche non uniformi o serie storiche disomogenee possono comprometterne l’affidabilità delle stime.

 

Il framework sviluppato

Una volta definita la base informativa, il passaggio successivo consiste nel trasformare i dati in un sistema di lettura e monitoraggio. Con questa finalità, SAVA S.r.l. – Studio Attuariale Visintin & Associati e MYR Consulting hanno sviluppato un tool quantitativo dedicato all’analisi dei People Risks. Il tool non rappresenta un esercizio isolato di people analytics, ma la componente applicativa di un framework di controllo che collega dati HR, modelli statistico-predittivi, indicatori di rischio, soglie di attenzione e valutazioni economiche.

Il processo parte dalla raccolta delle informazioni disponibili (spesso già presenti nei sistemi informativi aziendali, sebbene non sempre l’organizzazione ne abbia piena consapevolezza), per poi proseguire con la preparazione/pulizia del dato, l’esecuzione del tool, la lettura degli output e la condivisione delle risultanze con il management. In questo modo, l’analisi quantitativa non resta confinata alla produzione di un indicatore, ma diventa uno strumento di confronto tra HR Manager, Risk Manager e top management. La finalità è stimare le uscite attese, individuare driver ricorrenti e valutare le possibili azioni di mitigazione.

 

Dal rischio di uscita al costo del turnover

La stima della probabilità di uscita è solo il primo passaggio. Per entrare nei processi di ERM, il turnover va collegato al suo impatto economico e organizzativo: occorre infatti comprendere quanto costerebbe sostituire una risorsa, in quanto tempo se ne recupererebbe la piena produttività e quale criticità sia associata al ruolo. Il costo atteso del turnover può quindi essere letto come combinazione tra probabilità di uscita, costo di sostituzione e fattore di criticità: quest’ultimo distingue i profili facilmente sostituibili dalle risorse che presidiano know-how, relazioni chiave o attività sensibili.

Nel modello sviluppato, il costo di sostituzione è analizzato tramite una tassonomia proprietaria i cui parametri sono personalizzabili, dove ai costi diretti (ricerca, selezione, onboarding, formazione) vengono integrate componenti meno immediate ma altrettanto rilevanti: FTE di HR e manager assorbiti dai processi di selezione e affiancamento, perdita temporanea di produttività, sovraccarico dei colleghi, dispersione di conoscenza tacita, rischio di errore operativo ed effetti sul clima interno.

Questa impostazione trasforma un fenomeno spesso percepito come “costo inevitabile” in una perdita attesa misurabile, abilitando una lettura preventiva del rischio e una valutazione più consapevole delle priorità di intervento.

 

KRI, risk appetite e azioni manageriali

Il passaggio da indicatori HR a Key Risk Indicator richiede un ulteriore cambio di prospettiva. Gli stessi dati che descrivono la gestione del personale (quante persone escono, quanto tempo occorre per coprire una posizione vacante, dove si concentrano le uscite) devono essere letti anche come segnali di esposizione al rischio. Il punto non è quindi solo monitorare l’andamento del fenomeno, ma comprendere quando tale andamento supera la soglia di tolleranza definita dall’organizzazione.

Definire un risk appetite sui People Risks significa stabilire quali livelli di turnover, vacancy, concentrazione delle uscite o perdita di competenze siano sostenibili e quali, invece, richiedano escalation, analisi dedicate o interventi correttivi. Un aumento della probabilità di uscita in un’area strategica o la concentrazione del fenomeno su ruoli critici, infatti, sono segnali di allerta per la governance aziendale e non soltanto indicatori HR.

In questa prospettiva, anche le azioni sulle persone assumono un razionale economico e gestionale più esplicito. La what-if analysis consente di simulare l’effetto di interventi manageriali alternativi, come l’erogazione di formazione, la revisione dei carichi di lavoro, la mobilità interna o azioni mirate su specifici cluster di collaboratori. In questo modo, il confronto non si limita più alla domanda “quanto costa il turnover?”, ma si sposta su un piano decisionale più utile: quanto conviene investire per ridurlo e quali leve generano il miglior ritorno, restituendo alle risorse umane il loro ruolo di asset strategico anziché di voce di costo.

Un caso applicativo su una realtà industriale con oltre 2.000 dipendenti ha consentito di identificare i principali driver delle uscite inattese e di quantificare un costo complessivo superiore a 700.000 euro, di cui quasi il 30% imputabile alla minore produttività dei neoassunti nella fase di formazione, rispetto al rendimento di un collaboratore a regime: il valore dell’esempio non risiede nel singolo numero, ma nel metodo, che rende visibile ciò che spesso rimane implicito e traduce il rischio umano in una dimensione osservabile e governabile.

 

Misurare senza ridurre le persone a numeri

Ogni modello sui People Risks richiede cautela. Le dimissioni sono eventi complessi e anche il miglior modello restituisce una rappresentazione probabilistica, non una certezza. Inoltre, va ricordato che correlazione e causalità solitamente non coincidono: un indicatore può essere causa diretta del fenomeno, ma anche sintomo di una criticità più ampia. Per questo motivo il dato non sostituisce l’ascolto, ma lo orienta e supporta. Misurare il turnover, stimarne il costo e collegarlo al risk appetite non significa ridurre le persone a variabili statistiche, ma riconoscere che il capitale umano e relazionale genera valore e merita strumenti di governo adeguati. Rendere visibili questi rischi permette di proteggere e rafforzare continuità, competenze e fiducia all’interno dell’organizzazione.

 

Autori: D.ssa Consuelo Cleva e Dott. Roberto Bruni / STUDIO ATTUARIALE VISINTIN – SAVA